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Boletín de Dinámica de Sistemas

Gestión de Proyectos

Basado en un modelo de simulación con Vensim

Fernando Javier Pillon; Alberto Ricardo Trunzo; Facundo Hernán Cocco.
fernandopillon@yahoo.com.ar

Basados en uno de los ejercicios de la especialización en Dinámica de Sistemas de la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC), fue abordado el estudio de la gestión de un proyecto. Luego de dar los lineamientos generales, suposiciones y restricciones construimos un modelo genérico para un proyecto de dos etapas con dos grupos de tareas en serie. El análisis de los resultados de las diferentes simulaciones permitió detectar diversas situaciones no contempladas en la etapa de planificación. El presente trabajo presenta dos casos de estudio. El primero, el impacto en la reducción de tiempos en la detección de errores, habitualmente llamados no conformidades por el departamento de calidad y el segundo el impacto de un hecho imprevisto como la reducción de la fuerza de trabajo disponible. Finalmente se cuenta con una herramienta de fácil empleo para mejorar planificaciones, asignar recursos, analizar posibles cambios y comparar real ejecutado versus planificado. Con este aporte esperamos mejorar la asignación de recursos y quedan las bases para estudiar el impacto de futuras mejoras o nuevas técnicas de control. La extensión a tareas en paralelo o a una red de proyectos (las empresas suelen encarar varios proyectos simultáneamente con los mismos recursos) es una tarea laboriosa pero fácil de encarar.

Objetivo.

Modelar la ejecución de un proyecto con tareas en serie basado en los casos de la Especialización en Dinámica de Sistemas de la UPC para: a) Conocer el proceso de ejecución de proyectos, b) Analizar el impacto de mejoras o cambios y c) Conocer las restricciones.

Planteo. Para poder plantear la ejecución de un proyecto descrito en la introducción comenzamos estudiando los diferentes casos presentados en la bibliografía de la especialización en Dinámica de Sistemas. Llegamos al esquema de la Figura 1. Recién cuando aclaramos el concepto de tareas en serie, aquellas que requieren la finalización de al menos una previa para poder encarar la siguiente, pudimos armar los flujos, niveles y variables auxiliares con sus respectivas vinculaciones. Las tareas en serie pueden ser realizadas por el mismo grupo de personas o por otro equipo. Gestión de Proyectos.  Modelado y aplicaciones

Fig. 1

Las hipótesis asumidas fueron:

Existen tan solo dos grupos de tareas a realizar: Tareas Pendientes 1A y Tareas Pendientes 1B.

Para poder comenzar con las Tareas Pendientes 1B hay que tener finalizadas un número mínimo de Tareas Pendientes 1A o en su defecto todas ellas.

Las No Conformidades detectadas son consideradas un porcentaje del total del flujo de Trabajo 1A o Trabajo 1B dadas por las variables Calidad 1A y Calidad 1B, generando los respectivos flujos Errores 1A y Errores 1B.

Las No Conformidades detectadas son almacenadas en el nivel Errores No Detectados 1A y 1B. Ambas generan un flujo que incrementan los niveles de tareas pendientes. Es la manera elegida para representar el retrabajo.

Los flujos Errores Detectados 1A y 1B tienen una demora dada por las variables Retraso en Detectar Errores 1A y 1B.

Las Tablas 1A y 1B permiten establecer si la demora en detectar los errores depende del nivel de las tareas pendientes, los recursos disponibles, plazo restante u otra relación de interés a estudiar.

Los Trabajos Requeridos 1A y 1B dependen del nivel de tareas pendientes, el retraso de las tareas y la fuerza de trabajo disponible.

La Fuerza de Trabajo Disponible 1A o 1B representan los recursos disponibles. En este primer abordaje del problema decidimos tomar en cuenta solamente los recursos humanos por considerarlos el fundamental para el desarrollo de la ingeniería.

El plazo restante, el tiempo que queda para la entrega al cliente representa la manera de medir la distancia al valor deseado dada por la duración prevista.

El personal cuenta con una capacitación tal que permite evitar problemas de comunicación o entendimientos de términos técnicos y conocen el movimiento de la organización.

El modelo representa el avance de un proyecto en el cual existen dos grandes grupos de tareas a realizar en serie. En las empresas de ingeniería existe habitualmente un esquema de Redactó - Revisó - Aprobó. Las revisiones descubren desvíos a lo solicitado con el cliente (No Conformidades). Para solucionarlas debe ser realizado un trabajo que obviamente insume recursos y tiempos.

El bucle dado con el nivel de errores detectados representa el esquema Redactó - Revisó - Aprobó. Por otro lado el bucle del nivel de tareas pendientes con fuerza disponible y plazo restante representa la administración de los recursos y el cumplimiento con el tiempo comprometido de entrega al cliente. El modelo también contempla un tiempo de organización del grupo de tareas.

Caso disminución tiempo detección de errores

Supongamos que la organización ejecutora del proyecto considera de suma importancia reducir el tiempo en que son detectados los errores. Independientemente que se asuma el retrabajo, la importancia radica en detectar los errores cuánto antes. Estamos tratando de una organización reactiva. Los nuevos valores para las Tabla 1A y 1B son: Tabla 1A = (0,0.2),(200,0.4),(400,1.2),(600,2.4),(800,3.6),(1000,4.8) Tabla 1B = (0,0.5),(200,1),(400,3),(600,6),(800,9),(1000,12)

El impacto de la reducción a un 40% del tiempo original de detección de los errores en las tareas 1A son comparadas con la corrida original. Las Figura 2 resume los resultados.
Gestión de Proyectos.  Modelado y aplicaciones

Fig. 2.

Intentona3a-2 es la corrida con la reducción del 40% de reducción de los tiempos de detección errores en tareas 1A y Current es la corrida original. Los gráficos muestran que el nivel final de errores detectados es menor porque permitió una detección más temprana. También se reduce el trabajo 1A final. Sin embargo las tareas finales y los valores referidos a las tareas 1B continúan como los originales o con cambios muy pequeños. Esto permite inferir que conviene reducir el tiempo de detección de errores en todas las etapas.

Caso impacto en el proyecto ante un hecho imprevisto en la empresa

Tomemos como un hecho imprevisto la reducción de la fuerza de trabajo disponible. Lo aplicaremos mediante un salto escalón en las tareas 1A como para las 1B.

Los resultados son resumidos en la Figura 3.
Gestión de Proyectos.  Modelado y aplicaciones

Fig. 3.

Intentona3b es la corrida con la variación en la fuerza de trabajo disponible y Current es la corrida original.

Los gráficos permiten identificar los problemas con el cumplimiento a los clientes. La falta de recursos humanos para poder enfrentar los compromisos asumidos con los clientes puede culminar con la desaparición del mercado.

Conclusiones.

La construcción de un modelo requiere una inversión de tiempo. Por atender situaciones consideradas como urgencias y tratarlas como emergencias, muchas veces desviamos el foco de lo realmente importante. Por dejar de lado el mediano plazo, habitualmente, se llega a un estado de desesperanza y confusión permanente.

Tener un modelo que represente la situación, sin ser exacto, da la idea de cómo se comportará el sistema bajo estudio ante una alteración o perturbación mediante los estudios de sensibilidad. De esa manera pueden tomarse decisiones para el mediano plazo. El gran beneficio es la concentración en los objetivos.

Asimismo, un modelo del sistema da con una inversión muy baja, tan solo las horas de analistas, la posibilidad de evaluar las mejores medidas de contingencia ante situaciones indeseadas o enfrentar de forma más redituable etapas turbulentas como crecimientos de negocios exponenciales tras procesos de crisis.

En el caso particular del sistema bajo estudio en este trabajo fueron invertidas horas en la construcción de un modelo que representa un negocio en un mercado sumamente competitivo. Analizamos un par de situaciones y obtuvimos las respuestas del sistema. Hemos visto con dos ejemplos los beneficios de destinar recursos en determinados temas o evitar el desgaste en aparentes mejoras que no tienen sentido porque la condición de éxito es muy elevada y poco probable que se alcance. Un aspecto interesante a incorporar en el modelo es el impacto de la capacitación de las personas, buscando el mayor retorno posible en aspectos de calidad, técnicos, satisfacción del cliente y, obviamente, para aumentar la rentabilidad. Finalmente, un modelo permite conocer de antemano el comportamiento del sistema, controlarlo y optimizarlo. La capacidad del modelo para representar al sistema bajo estudio y la de los analistas para adaptarlo a las situaciones cambiantes es una herramienta tan fundamental para la toma de decisiones como un mapa o el reporte climático para la navegación aérea. Es oportuno resaltar que se trata de una herramienta que incluye criterios y experiencia, pero de ninguna manera reemplaza la decisión de las personas. Es precisamente la herramienta que permite agrupar mucha información en forma sucinta y dar respuesta a casos de análisis complejo que de otra manera quedarían resumidos a charlas.

Agradecimientos.
Los autores expresan su agradecimiento a Fernando Riverós, José Basualdo Bertos, Carlos Martins, Marcelo del Moral, Juan Carlos Pirraglia y Silvia Caíno.

(*) Puede solicitar información más detallada de este trabajo al autor


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