Ricardo Zamora Enciso
TRAINING GAMES
 A modo de inicio sería interesante que efectúe su presentación, poniendo de relieve aquellos aspectos de su historia profesional que considere relevantes.
Licenciado en Ciencias Empresariales y Master en Dirección de Empresas por la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas de Barcelona (ESADE). Es director del programa Executive Synergy en ESADE Executive Education. Imparte dicho programa además en la School of Management de la University of Texas at Dallas en USA y en algunas universidades de Latinoamérica.
Es socio fundador de Training Games, una consultora de formación especializada en Simulation & Gaming, es decir, en la aplicación de pedagogía activa al aprendizaje.
Creador de simuladores como Synergy, Carterbanc o Salesmanship y juegos como Teaching Cards, Fork, Las 5 fases de la venta y Linker y, ha trabajado y aplicado dichos juegos en universidades y grandes compañías multinacionales de España, USA y Latinoamérica.
Cuéntenos cómo comenzó su relación con la Dinámica de Sistemas.
Cuando en 1995 inicié mi actividad profesional en el ámbito de los juegos y simuladores básicamente me centraba en la concepción, diseño y fabricación de modelos sencillos. En un par de años, al saltar a la realización de simuladores entré en contacto con la Dinámica de Sistemas. La aplicación de estos simuladores a la formación y en especial al desarrollo de habilidades sistémicas me permitió entrar de lleno en la Teoría de Sistemas y la Teoría de la Complejidad.
Actualmente aplico conceptos de uno y otro campo a la formación, con especial énfasis en temas de Gestión del Cambio, Trabajo en equipo y Liderazgo compartido.
Un recorrido por la página web de su consultora permiten ver que la complejidad, la globalización y el cambio a velocidades superiores a las de hace unos años están presentes en la base conceptual de su actividad. Por otra parte, las organizaciones están constituídas no sólo por profesionales, sino también por personas como los más diversos niveles de educación que a veces parecen estar bastante perdidas en esa complejidad creciente. ¿Percibe Ud en su experiencia profesional que es posible lograr la adaptación al cambio rápido del total de los recursos humanos de una empresa? ¿Existen las herramientas para ello?
La capacidad de adaptación es una variable directamente relacionada con la flexibilidad y esta a su vez se consigue dotando a las personas-grupos-departamentos… de la capacidad de captar información del entorno, de la capacidad de procesarla, de la capacidad de intercambiarla y de la capacidad de actuar. Todo ello en un caldo de cultivo que permita la cohesión en torno a un objetivo común. De todo lo anterior derivan multitud de políticas, decisiones y actuaciones que podríamos listar en una organización. Ejemplos de ello sería el acceso a la información, la creación de espacios informales de creación (creatividad e innovación), la delegación, el establecimiento de políticas de remuneración y premio basadas en una combinación individuo-grupo, la descentralización, la admisión si no el fomento de la diversidad, etc.
Conseguir flexibilidad es el resultado de una orientación casi filosófica de la organización que estaría intrínsecamente comprendida en los valores. Una filosofía que apueste por los individuos y sus capacidades, por el desarrollo y por la cohesión. Una filosofía en definitiva, que cree el entorno de trabajo capaz de conseguir la adhesión al proyecto por parte de los colaboradores.
No. Definitivamente no es nada fácil y más si tenemos en cuenta lo fácil que es para las organizaciones caer en el corto plazo, en la simplicidad y reaccionar ante la competitividad imponiendo rentabilidad a cualquier precio y ante cualquier valor.
Ud sabe de antemano que quien hace la entrevista vive y trabaja en la Rca Argentina. No se si ha efectuado experiencias laborales en este país, pero puedo garantizarle que la coordinación de grupos de trabajo aquí es francamente difícil. El individualismo, la necesidad exagerada de protagonismo, la oposición por la oposición misma, el temor (terror) al cambio, el creerse dueño de la razón son componentes omnipresentes en todo grupo humano. ¿Aparecen en España todos estos temibles fantasmas? ¿Cómo se vencen?
Aparece en España, por supuesto. Las características que me describe son inherentes al ser humano y una consecuencia directa de la impronta genética de la supervivencia. Seguramente hay diferencias culturales que matizarían factores como la intensidad, frecuencia o impacto de estas actitudes pero no quiero entrar en ellas porque la raíz acabaría siendo la misma.
Mi propuesta estaría en línea con la respuesta anterior. Quizás para matizarla añadiría la necesidad de trabajar en dos dimensiones, una que favorezca la interrelación de los agentes relevantes (personas de la organización, clientes, proveedores, etc.), y la otra que favorezca el feedback. Con la primera conseguiremos una mayor conciencia de equipo, de interdependencia y una mayor cohesión. Con la segunda conseguiremos una mayor capacidad de adaptación a los cambios del entorno.
Las organizaciones complejas (por lo menos aquí), suman a su propia complejidad la relación con terceros que actúan como proveedores no sólo de servicios, sino de bienes tan concretos como partes o elementos del producto que se fabrica. Y no siempre el proveedor está a la altura de la gran empresa, al menos en paises subdesarrollados como la Argentina. ¿Es posible, en el caso de desarrollar una actividad de simulación/juego incorporar a esos terceros a efectos de no dejar de lado a un factor a veces determinante para la gestión de una empresa?
Por supuesto. Al concebir las organizaciones como sistemas, no necesariamente nos referimos a aquellos individuos con relación laboral directa. Podemos perfectamente incluir a otros grupos clave en el desarrollo de negocio o en la cadena de valor.
Supongamos que tiene Ud que conformar un equipo interdepartamental en una gran empresa que logre un cambio en la gestión ambiental de la misma. ¿Habría una herramienta específica del tipo juego/simulación para el tema, o bien se encararía con algo de tipo más general que prepare al grupo para adaptarse y a la vez promover el cambio?
Sí, existe. Se llama Synergy y es una sesión de dos días que combina un juego, un simulador y una dinámica de grupos. Nos costó dos años de desarrollo y aún hoy en día después de haber formado a cientos de directivos y mandos sigue en constante revisión.
El programa tiene como objetivo desarrollar las competencias de Trabajo en Equipo del participante, para lo cual deberá:
• Efectividad: Identificar las pautas del trabajo en equipo más allá de la mera actitud de cooperación.
• Comportamiento en el tiempo (BOT): Entender la construcción del equipo de manera dinámica.
• Sinergia: Promover un uso compartido de los recursos.
• Liderazgo integrador: Interesarse más por el desarrollo del grupo y por las relaciones de cooperación entre sus miembros.
• Auto-organización: Constituir equipos responsables de si mismos permitiendo desarrollar la flexibilidad, el diálogo y la creatividad.
• Desarrollo: Enfatizar la iniciativa personal.
El programa está específicamente dirigido a ejecutivos de empresas y organizaciones de cierta envergadura y complejidad en entornos altamente competitivos y/o en situaciones de cambio.
¿Tiene experiencias efectuadas en este tema fuera de España?
Sí, hemos realizado cursos con notable éxito en USA, México y la República Dominicana.
Por último, muchos países, no sólo los del Tercer Mundo, están pasando por crisis educativas en algunos casos profundas. Pueden observarse en las personas jóvenes bajos niveles de cultura general, e inclusive dificultades en la comprensión de textos, usos del lenguaje etc. ¿Siente Ud que puede incidir esto en metodologías que apunten a una comprensión global de los fenómenos, que a priori parecen requerir cierto grado de madurez por parte del participante?
Hace unos años se percibía de manera directa la relación entre formación y éxito profesional. Uno estudiaba una materia o cierta carrera y era capaz después de ganarse la vida ejerciendo de lo que había estudiado. Hoy en día esa relación no existe o al menos no es tan clara. Este aspecto desmotiva a aquellas personas que se plantean porqué deben dedicar un aparte considerable de su tiempo, esfuerzo y recursos a un objetivo de dudosa rentabilidad. Incluso aún en el caso de conseguir trabajar en el área que uno a escogido, tampoco eso asegura la continuidad y el desarrollo profesional a largo plazo.
La formación de hoy en día debería contemplar a demás de aspectos técnicos, probablemente insalvables, una formación más global que permita dotar al individuo de la capacidad de aprendizaje continuo-. Será ese constante proceso de aprendizaje lo que le asegurará la adaptación a los cambios futuros. Los aspectos técnicos son necesarios para arrancar, pero con frecuencia es la inquietud personal, la iniciativa, la capacidad de apasionarse y al final la capacidad de aprender la que asegurará la supervivencia.
Es necesaria además una variación en los métodos de aprendizaje que motiven al estudiante y le den valor al propio proceso de aprendizaje más que al contenido en sí. El beneficio no reside en llegar sino en caminar. La meta es sólo una parada temporal en el camino continuo.
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(*) Puede solicitar información más detallada de este trabajo al autor
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