Las empresas donde la innovación es una ventaja competitiva, se enfrentan al reto de desarrollar
mejoras en sus productos o servicios de forma constante. Estas mejoras sueles nacer de los
departamento de I+D. El trabajo de dichos departamentos, a diferencias de otros, requiere
de uso de la creatividad como catalizador de las ideas disruptivas que puedan terminar en
una verdadera innovación. La creatividad, por su naturaleza, necesita de unas condiciones
especiales dentro de las empresas para que las personas puedan aprovechar todo su potencial.
A lo largo de nuestra experiencia trabajando con distintos departamentos de I+D en diferentes
sectores, hemos sido testigos del bajo rendimiento de los equipos de innovación por diferentes
motivos. Este modelo trata de exponer cuales son las principales causas de este rendimiento y
sugerir políticas para su mejora.
El modelo que presentamos a continuación muestra cómo un departamento de innovación
reacciona ante la llegada de un nuevo proyecto que exige que el equipo rinda al doble de lo que
suele hacerlo.
Para el estudio y análisis de este modelo partimos de la asunción de que el rendimiento de un
equipo de innovación se ve condicionado por 4 factores fundamentales:
la carga de trabajo a la que estén sometidos, “carga de trabajo”
El modelo trata de representar la relación existente entre ellas y cómo éstas reaccionan ante la
variable “formación en creatividad”.
El objetivo de este modelos es desarrollar políticas conseguir un aumento del rendimiento
constante de los equipos, de tal forma que lo aprendido en la ejecución de un proyecto,
metodologías, procedimientos, nuevos procesos, estrategias, colaboración, vaya acumulándose
en lugar de desaparecer al finalizar dicho proyecto.
Diagrama de flujos
El diagrama de flujos consta de una variable de nivel principal que es la “motivación” y dos
secundarias que son: “autonomía” y “estabilidad laboral”
Para la realización de este modelo partimos de una segunda asunción: la creatividad es una
capacidad “intelectual” de generar ideas o conceptos con la que cuentan las personas. Dicho
esto, consideramos que la motivación es clave para que un individuo pueda aprovechar dicha
capacidad.
En el modelo partimos de unas condiciones iniciales de estabilidad donde la “motivación”, el
“rendimiento actual”, el “gap de rendimiento” y la “autonomía” permanecen constantes. Por otro
lado mantendremos constante la variable “carga de trabajo” y “estabilidad laboral” puesto que
no podemos influir directamente sobre ellas.
Gráfica de control
En la simulación de control representamos la entrada de un nuevo proyecto en el día 10
con una duración de 40 días. La entrada de este proyecto hace caer el “gap de rendimiento”
hasta la mitad lo que desestabiliza parámetros del sistema como “motivación” y “rendimiento
actual”.
En la gráfica observamos la caída del “gap de rendimiento” en el día 10. Esto provoca, por un
lado, un aumento de la “motivación” gracias la novedad que supone en el trabajo diario y el
nuevo reto profesional para el equipo.
El aumento de la motivación hace crecer el “rendimiento actual” del equipo, pero éste se ve
contrarrestado por el descenso de la autonomía debido al aumento de la necesidad de control
para el cumplimiento de los objetivos. El impacto del “rendimiento actual” sobre el “gap de
rendimiento” es casi imperceptible en términos de consecución de los objetivos.
La finalización o entrega del proyecto provoca un aumento de la “autonomía, pero tanto ésta
como la “motivación” y el “rendimiento” tienden a tomar los valores iniciales.
Simulaciones
Simulación 1. Incentivos externos.
En esta simulación mostramos una de las estrategias que los responsables de los equipos
suelen adoptar y es la aplicación de un estímulo externo para mejorar el rendimiento del equipo
de I+D.
Este rendimiento lo introducimos en el modelo con las variables de “sesiones de formación en
creatividad deseadas” y “formación real”.
Cuando el un nuevo proyecto entra en el departamento, hace caer el “gap de rendimiento” hasta
0.5. Cuando esto sucede, provoca la contratación de sesiones de creatividad para estimular
el rendimiento. Estas sesiones tienen un retraso puesto que suelen estar supeditadas a la
aprobación interna del presupuesto. En el modelo lo representamos con 10 días.
En la gráfica observamos como la sesiones de formación en creatividad, el estímulo externo,
tienen un efecto importante sobre la “motivación”, la “autonomía” y sobre el “gap de
rendimiento”, llegando éste casi a su valor inicial en el día 30.
A pesar del impacto de las sesiones de creatividad en el rendimiento del equipo, el
comportamiento de las variables tiende a sus valores iniciales alrededor del día 90.
Simulación 2. Incentivos internos
En esta simulación nos enfocaremos en el impacto que puede tener el aumento de la
“autonomía” en el rendimiento de los equipos.
La necesidad de control sobre los proyectos, así como la confianza entre equipos y líderes son
las claves de la autonomía de los equipos (Levine 2015). La correcta alineación de estas dos
variables depende de la visión y la habilidad de los líderes en la gestión. La literatura de gestión
empresarial provee de múltiples ejemplos sobre como los equipos autónomos son capaces de
conseguir mejor rendimiento que los equipos fuertemente controlados.
En esta gráfica mostramos el escenario en el que el equipo de I+D trabaja sobre el proyecto y
esto genera un aumento de la “confianza del líder en el equipo” progresiva en este tiempo. Esto
hace aumentar la “autonomía” pero dicho aumento no es inmediato puesto que la confianza es
incremental. Este comportamiento provoca un leve impacto en el “gap de rendimiento” pero
tienen un efecto considerable sobre la “motivación” y el “rendimiento actual” a medio plazo. aún
así desciende progresivamente por el descenso de la necesidad de control.
Simulación 3. Combinación de incentivos
En esta simulación representamos la realización de sesiones de creatividad para mejorar
el rendimiento a corto plazo y cumplir con los requerimientos del proyecto y el aumento de la
autonomía. En nuestro modelo, el aumento de la motivación provocado por las sesiones de
formación en creatividad hace aumentar el rendimiento de los equipos, cerrando el gap de
rendimiento. Esto provoca que la necesidad de control por parte de los responsables disminuya
y aumente la confianza tanto de los líderes en los equipos, como de los equipos en los líderes.
En la variable de la “confianza de los líderes sobre los equipos” hemos simulado que, la mejora
del rendimiento de los equipos durante la realización del proyecto, hace crecer progresivamente
la confianza de los líderes en 0.1 puntos al día durante el tiempo que dura el proyecto. Al mismo
tiempo, el aumento de la confianza de los equipos en los líderes hace que las “habilidades de
los equipos”, definidas aquí como la predisposición de estos al realizar un mayor desempeño,
contribuye a aumentar la autonomía de los equipos.
Este aumento de la confianza provoca que
la autonomía crezca , haciendo crecer a su vez motivación y el rendimiento del equipo
por encima de los valores iniciales y manteniéndose estables a lo largo de todo un año.
Conclusiones
La mejora del rendimiento de los equipos de I+D está condicionada por factores que no resultan
fáciles de medir o cuantificar como la motivación, la autonomía o el efecto de éstas sobre
el rendimiento. Así mismo el uso de la creatividad en el trabajo diario depende, tanto de la
capacidad de las personas para trabajar con herramientas creativas, como de la motivación de
estas para conseguir sus objetivos.
En este modelo hemos tratado de conseguir un crecimiento estable del rendimiento de los
equipos a través de incentivos externos e internos con diferentes resultados.
Propuestas
Nuestra propuesta es trabajar sobre la relación entre equipos y líderes. Proponemos que
los equipos sean capacitados en el uso de herramientas que les permitan afrontar los retos
profesionales a través de sesiones de creatividad, y al mismo tiempo que mejoren su motivación
al sentirse capaces de afrontar dichos retos con garantías. Al mismo tiempo, capacitar a los
líderes en la gestión de los equipos con altas capacidades, para ser capaces de guiarlos y de
darles la autonomía necesaria para desarrollar su trabajo.
Equipos mejor capacitados y motivados, guiados y respetados por líderes que confían en ellos,
mejoraría el rendimiento de estos equipos para afrontar los retos, lo que reforzaría la confianza
mutua y ésta reforzaría el compromiso de las personas por desarrollar su trabajo lo mejor
posible.
(*) Puede solicitar información más detallada de este trabajo al autor
